-----本文节选自张云、王刚《品类战略（十周年实践版）》----- “用一种最简单、清晰的方式表达复杂的产品，同时所有营销活动都基于顾客的心智认知展开” -- 里斯营销哲学

　　建立一个强大的品牌是营销战略的终极目标。但是如何建立强大的品牌？显然，仅仅思考品牌是不够的。

　　1、品牌延伸失败。企业总希望将已有的老品牌延伸出其他产品，结果却吃力不讨好，如国酒茅台分别于2000年和2002年推出茅台啤酒和茅台葡萄酒。但经过10年运作，茅台啤酒持续亏损，而茅台葡萄酒则沦为茅台白酒销售的搭赠品。

　　2、品牌命名失策。品牌名要求独特、简单、顺口、寓意品类的某种特性，好的品牌名朗朗上口，如可口可乐、白加黑、喜力、百威、帮宝适、格力等。但很多企业喜欢采用通用性的品牌名，认为这样做可以垄断整个品类，殊不知是个致命错误。《九月九的酒》这首歌成名之后，茅台集团推出了“九月九的酒”；水立方出名之后，茅台集团推出了“水立方酒”，这些都不是好策略。

　　3、品牌名过长且复杂。要在今天这个信息爆炸的市场上建立世界品牌，需要一个简短又简单的品牌名（比如红牛）。

　　第一种是伞型品牌发展战略。伞型品牌发展战略是当今企业界最为普遍，同时也是最为虚弱的品牌发展战略模式。企业家普遍喜欢用大伞来比喻自己的品牌发展战略，因为这可以将各种品类的产品涵盖在一把大伞之下。

　　但就全球而言，除了进入垄断领域的企业，实施伞型品牌发展战略的企业利润率都普遍低下。以日本企业为例，松下、日立、索尼、富士通等利润率极低，索尼长期在1%～2%徘徊，日立和富士通虽然销售额巨大，但最近10年的总利润居然为负数。

　　第二种是灌木型品牌发展战略。与伞型品牌发展战略思路相对应的另一种极端方式，是企业在既有品牌并未主导所代表品类的情况下，同时推出多个品牌。采用灌木型品牌发展战略的企业大多难以长大。国内企业中典型的例子就是养生堂，养生堂在国内企业中品类创新能力一流，但在企业整体的品类战略上，尤其是企业的品牌发展模式选择方面，存在严重问题。

　　以灌木型品牌发展战略为思路的企业大多都是小企业，因为小企业的品牌知名度不高，不会像大企业那样坚持使用原来的品牌，但是又经不住其他品类机会的诱惑，于是推出越来越多的新品牌，最后各个子品牌均变得虚弱。

　　第三种模式是大树型品牌发展战略。其核心思想是：企业通过创新品类长期聚焦发展一个品牌，并逐渐主导该品类，然后根据分化趋势，适时推出第二品牌进入新的品类。这样逐步推进，最终实现多品牌布局。

　　形成主干开创新品类的企业通常都是中小企业，它们本身资源有限，发展的初期必须保持高度的聚焦战略，直到主导品类形成企业大树的主干。这种策略，更易成功。

　　心理学家研究发现，人的心智其实是有限的；心智崇尚简单，厌恶混乱；心智具有强烈的不安全感；心智不易改变，先入为主；心智容易失去焦点。人们在成长过程中形成的对自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事形成了每个人的习惯思维。这些已经形成的、既有的认知就是“心智模式”。心智模式影响着我们看待事物的观点和消费的选择。两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的描述，即使在理论上应该是最“客观”的科学家，也无法绝对客观地观察这个世界。这就是我们常说的“认知就是事实”。

　　商业中恰当利用消费者心智模式，将起到事半功倍的作用。比如在云南白药推出的众多产品中，成功产品都充分借助了云南白药“止血良药”的心智资源，扩大了品牌在潜在顾客心智中的占有率。

　　几乎每个“品牌”的成功首先就是“品类”的成功。要想在今天的全球市场上取得成功，公司必须首先思考品类，其次才是品牌。在消费者心智中相互竞争的并非品牌，而是品类。宝马与奔驰的竞争，实质上是窄小、灵活的驾驶机器与宽大、气派的乘坐机器之间的竞争；百事可乐与可口可乐的竞争，实质上是经典可乐与新一代可乐之间的竞争；茅台与五粮液的竞争，实质上是传统酱香型高档白酒与现代浓香型高档白酒之间的竞争；鲁花与金龙鱼的竞争，实质上是花生油与调和油之间的竞争。

　　品类是顾客消费的驱动力。先有品类，后有品牌，然后有形象。品牌一旦建立，形象随之形成。当潜在的消费者接触一个品牌的时候，首先想到的问题是：这个产品是什么人在使用？对我有什么用？然后才是通过品牌来进行筛选：这个产品哪个品牌好？是否符合我的形象？此时的心智模式才会影响到判断。

　　在商场、超市中，我们常常会看到消费者指名购买某个品牌，消费者的这种行为长期以来给企业和营销人员造成了误导，认为是品牌决定了消费者的购买，实际上，引起消费者购买欲望、推动他购买的并不是品牌，而是品类，只有在消费者决定了品类之后，才说出该品类的代表性品牌，消费者的这种行为特征被称为“用品类来思考，用品牌来表达”。

　　企业可以生产不同品类，品牌代表特定品类，但品牌并没有所谓的企业品牌和产品品牌之分，企业就是企业，品牌就是品牌，如果混淆企业和品牌的区别，容易导致两个误区：其一，无法准确把握市场竞争的基本单位是品类（品牌作为表现）这一实质，而步入打造“企业品牌”的误区，例如打造“大中粮”、“仁和”等企业品牌，莫不如此；其二，盲目延伸品牌，采用所谓的“大品牌战略”，例如TCL集团、海尔集团等企业，导致品牌稀释，竞争力丧失。

　　创建品牌的本质是，锁定品牌与品类。完整意义的品牌应该包含两个部分：品牌名和品类。品牌名和品类一旦产生关联，锁定在一起，就完成了品牌的创建，例如品牌名奔驰和称为进口豪华轿车的品类锁定在一起，品牌就开始诞生。

　　每个品类都有自己独特的方向，在商业界，融合的概念很容易触动资本市场的兴奋点，也很容易得到媒体关注，但打动不了消费者的心智。

　　分化本身不会创建品牌，分化的趋势必须和企业的战略相结合，才能诞生新的品类和代表品类的品牌。纵观商业界，通过分化创造出品牌的例子俯首皆是。如酒店业的分化已经分化出来一系列品牌：常规酒店（希尔顿）、套房酒店、汽车旅馆（假日酒店）和公寓酒店。此外，还有按价格区分的高档酒店（四季酒店）、中等价位酒店或平价酒店。

　　作为美食大国，一些企业已经把握住了分化的趋势并初步建立起了品牌，如米饭快餐连锁品牌“线亿元、日式拉面“味千”已经在中国香港地区上市，在水饺、米线、包子、豆浆等品类上都已经有品牌崭露头角。

　　分化为企业创建新品类，并为创建强大的品牌提供了无数的机会，但是并不意味着这些机会都能最终成为现实中的强大品牌。随着时间的流逝，很多品类出现了分化开创的机会，同样随着时间的流逝，很多开创新品类的机会也消失了。

　　开创一个新品类最直接的方式是科技创新。不管是颠覆式创新还是微创新，都能为企业带来新的视角，并提供创建新品牌的机会。特别是微创新，对大多数企业来说，并非难事。比如国内的金威啤酒，就曾面临这样的机会：

　　2005年，金威在啤酒行业发起了一轮公关传播，宣称金威啤酒不含甲醛（后调整为不添加甲醛）。这里实际蕴涵着一个绝好的创新品类的机会，即建立和推广“无醛啤酒”。如果这样做，金威将有机会改变自己原来作为普通区域啤酒品牌的身份，从而成为全国性无醛啤酒的原创者，进而拓展全国市场。可惜金威缺乏开创新品类的意识，随后它的宣传口号是“不添加甲醛，添加时尚”，金威重新回到了平庸啤酒的行列。

　　在食品安全事故频发的今天，“有机”是一个令人关注的品类，从认知上看，人们对消费频次较高的食品更关注其是否健康或者是否受到污染，因此有机概念更容易被接受，例如粮食、蔬菜、水果等。而消费频次较低，甚至本身与“有机”所蕴含的健康概念相悖的类别则机会较小，例如酒类产品。因此，有机酒很难成为一个大品类。

　　现实中，要找一个顾客心智中没有的新品类并不困难。例如，袜子已经诞生了很多年，但在消费者的心智中，浪莎或许代表女袜，却没有一个公认的男袜品牌。通过分化，完全能在消费者心中创造出一个新品类。

　　对立面战略可以让品牌与既有的领导者产生很好的关联效果，心智总容易把好和坏、正和邪、黑和白等概念关联起来，当想到其中一个概念时，也容易想到相反的概念，起到借助领导品牌建立认知的作用。因此，在一个成熟的品类中，消费者会分成两个群体：一个群体倾向于选择领导者，另一个群体则不愿意选择领导者，并且通常选择与领导者对立的产品。

　　找到战略性对立面听起来容易，真正实施却不易把握，从领导品牌身上找对立面，可能其中99%属于战术性对立面，只有1%属于战略性对立面。例如，在可口可乐身上，你可以从价格、人群、口味、形象等很多方面找到对立面。但这些对立面大都属于可口可乐的战术性弱点，若以此展开对立，可口可乐很容易迅速弥补。悠久的历史传统是可口可乐的品牌核心认知和价值所在，如果针对传统进行对立，会是可口可乐无法弥补的。当可口可乐试图在此方面进行弥补的时候，则意味着它在战略上放弃了自己的核心优势，从而陷入了跟进对手的不利局面。

　　在推出一个品牌之前，企业往往喜欢问现有市场规模。提出这种问题本身就存在问题，这是因为追逐现有市场的过程中没有打造品牌的机会，打造品牌的机会在于开创新市场。

　　品类必然分化，但不能过度分化，否则一方面会使新品类面临漫长的成长时间，增加成功的难度，另一方面也会使企业不能占据最具有价值的市场。消费者不喜欢复杂，概念多了就会混淆。凉茶的市场上有癍痧凉茶、罗汉果凉茶、夏桑菊凉茶等，如果企业率先推出的是罗汉果凉茶或者其他小品类的凉茶，那么企业将面临同时陷入“罗汉果”和“凉茶”两个概念的困境，而复杂的概念往往容易使消费者心生排斥。

　　从分化的规律来看，有的新品类理论上存在机会，但实际上很有可能已经被新品类杀手扼杀了。新品类杀手通常是老品类中的领导品牌，在新品类市场尚没有出现专家品牌前，通过延伸品牌的方式扼杀了市场上出现的新品牌。在瓶装茶饮料市场上，冰红茶、茉莉花茶等都有开创新品类的机会，但由于领导品牌康师傅采用品牌延伸的方式推出了相应的产品，康师傅依旧占据冰红茶第一的位置。

　　消费者通常对首先接触的品牌印象深刻，当一个品类中只有一个品牌时，消费者很自然地把它当作新品类代表。品类创新者起步就是领导品牌，这将给品牌的后续发展带来强大的力量和资源。

　　“第一”在市场运作方面也占尽优势。随着现代终端的普及以及终端竞争的加剧，渠道成本和终端成本已经占据了企业营销费用中相当大的比重，货架位置的竞争迫使后来的品牌必须付出更加高昂的成本和代价。新品类的领先品牌进入通路的成本就比跟进与模仿产品低，所遇到的障碍也会更少，“第一”通常受到渠道或者经销商的欢迎。

　　当然，最重要是成为心智中的第一，而非市场中的第一。创新品类的关键在于心智，如果企业在创新品类的同时没有奠定“心智中的先行者”的基础，那么成为市场上的先行者也无优势可言。

　　企业推出新品类时，在品牌策略上有两种选择：一种是启用新品牌，另一种是将老品牌延伸到新品类中使用，企业最佳的选择是启用新品牌。这是因为：首先，品牌是某一品类的代表，在消费者的心智中，一个品牌名通常最能代表的只是某一品类；其次，当品牌名称在心智中和某个品类紧密挂钩时，品牌将无法被移动。此外，消费者的心智更容易接受一个标注新品类的新品牌，新品牌可以带来新奇效应，令消费者和媒体更容易关注，同时也更容易引发对新品类的话题和口碑效应。而采用老品牌的新品类产品则常常容易被忽略。

　　从营销的历史来看，新品类的机会大多数情况下属于新品牌，如丰田推出的高端汽车没有叫高端丰田，而是叫雷克萨斯；奔驰的超高档汽车没有叫超级奔驰，而是叫作迈巴赫。

　　如果认为采用已经出名的老品牌可以节约广告和营销预算，这是一种错觉。根据观察和统计，企业对于延伸品牌的宣传投入并没有明显减少，收效却甚微。如果新品牌的起点为零，那么采用老品牌的起点则为负，因为在建立新品类的认知之前，还必须抹掉消费者已经形成的既有认知，这个成本远比建立新认知更为昂贵。

　　延伸品牌只有在一种情况下是可行的，那就是在你要延伸的领域里没有专家品牌存在。但长远来看，一个值得你延伸的市场，必定会诞生专家品牌，而且从营销的历史来看，专家品牌通常会战胜延伸品牌。

　　每个创新品类的品牌都面临两种命名考虑：一种是品类名，另一种是品牌名。二者命名的要求截然相反：品类名要求通俗、容易理解、具有通用性；品牌名则要求独特、简单、顺口、寓意品类的某种特性。品类名通常要避免太有创意，品牌名则需要有创意。面对新品类，消费者首要的问题是：它是什么？品类名的作用是给予消费者直观、简洁的答案，而不是令消费者更加迷惑或者浮想联翩。好的品类名如绿茶、红茶、冰红茶、乌龙茶、豆奶，这些品类名简洁、清晰，潜在消费者容易理解。

　　为新品类命名的重要方法是尽可能借助已经具有广泛认知的概念和品类。例如，消费者对维生素和葡萄糖有普遍的认知与了解，维生素水和葡萄糖饮料就容易理解。当然，品类名还应该与新品类的总体基调相吻合，如纯净水是一个不错的品类名，也广为人知。而“纯净酒”则不是一个好的品类名，因为白酒是中国传统文化的一部分，“纯净酒”这个名字过于具有现代和科技感，同时容易让消费者产生“酒中兑水”的负面联想。

　　一个命名的误区是，借助已经建立广泛知名度的“名字”来做品牌，期望这样可以节约传播成本，但结果会适得其反。刀郎成名之后，有企业推出了“刀郎酒”；《九月九的酒》这首歌成名之后，茅台集团推出了“九月九的酒”；水立方出名之后，茅台集团推出了“水立方酒”；《非常六加一》这个综艺节目出名之后，有企业推出了“非茶六加一”品牌。这些做法看似有创意，但本质上与采用品牌延伸策略类似，时间证明效果不佳。

　　如果定位是一根钉子，那么视觉则是一把锤子。换言之，品牌有了定位（语言钉）之后，还需要视觉锤。

　　品牌的经典广告形象有利于强化品类的独特性。万宝路的牛仔形象强烈地传递了“男子气”香烟的品类特征；宝马汽车蜿蜒盘旋的道路则强化了“驾驶乐趣”的品类战略。品牌应当长期坚持经典广告形象，以使之成为品牌标志性视觉的组成部分。

　　产品独特的外观设计对于街头能见度高的产品也尤其重要，如宝马汽车设计了独特的隔栅，使品牌在车流中易于识别；再如LV的箱包保持了独特的格子图案，在人群中一目了然。品牌的标志性视觉是品牌独特性的重要组成部分，除非品牌确立了新的标志性视觉，否则不应该被稀释和破坏。

　　心智害怕混乱，不愿意搞清楚复杂的事情。聚焦一款产品有利于品类品牌在消费者心智中清晰地树立认知。为了确保品牌占据品类最有价值的部分，同时也使新品类在发展初期获得较快的发展，核心品项应该把握品类中最主流的市场。如康师傅推出方便面之初聚焦于一款产品—红烧牛肉面，因为调查显示红烧牛肉面是中国消费者接受面最广的口味。

　　如何将企业规划中的新品类铺向市场，进入潜在顾客的心智中？成功推出新品类的六个要点是：界定原点人群、界定原点市场、聚焦渠道、站在竞争对手旁边、飞机滑翔式启动、投入时间和耐心。

　　原点人群是新品类最容易切入的人群，例如，百事可乐开创了“年轻人的可乐”这一品类之后，聚焦于中学生群体展开营销，取得了良好的效果。

　　与界定原点人群的目的和作用类似，界定原点市场就是选择新品类较容易立足，同时便于其未来发展的地方。理想的原点市场应当具备以下特征：在新品类的目标市场中具有典型性和代表性；当地消费者对品类的消费基础好，消费观念较为成熟，接受度高；品类消费者能力强，可以产生辐射效应。选择和确定原点市场的方法就是参考竞争品类或者近似品类在当地的发展情况。

　　通常的看法是品牌进入的渠道越多，销售的网络越广，能见度越高，销售量越大。其实，这是一种误区。新品类推出的初期，应避免广铺渠道，这对于那些资金实力不强的中小企业来说，尤为重要。

　　聚焦渠道的目的首先是争取渠道更多的支持。聚焦渠道也有利于企业资源的集中，使新品类获得更多展示机会。正如《战争论》的作者克劳塞维茨所言：“如果不能取得绝对的优势，就应该把兵力投入到关键的地方，取得相对的优势。”聚焦渠道后，企业可以争取在单一的渠道中实现更多的陈列、展示、试用、推广新品类的机会，提升新品类成功的概率。同时，企业也可以获得更好的投入产出比，使企业的运作走向良性。

　　一旦确定了主要竞争对手，新品牌要做的就是尽量站在竞争对手旁边。宝马把奔驰当作竞争对手，于是把自己的专卖店开在了奔驰专卖店的隔壁；百事可乐把可口可乐当作竞争对手，于是它占据了超市中可口可乐旁边的货架。站在竞争对手旁边有两个重要的原因：第一，你的生意来源于竞争对手，所以，你必须在它出现的地方出现；第二，这样做可以给消费者一个强烈的暗示——“我是它的对手”，从而也让消费者可以将品牌和竞争对手向比较。

　　启动一个新品类的方式有两种：一种是飞机滑翔式启动，先缓慢发展，积累势能，然后，等到新品类逐渐被大众所了解，再迅速推广开；另一种是火箭式启动，通过投入巨额广告，在较短的时间内，实现品牌销量的快速增长，然后从最高峰跌落。

　　飞机滑翔式的启动方式是新品类最佳的选择。推出代表新品类的品牌面临的最重要的问题是可信度。推出新品牌时最有效的营销方案是以公关活动开场，公关推动口碑传播，为品牌建立可信度。品牌只有在获得一定的可信度后，跟进的广告才能充分发挥作用。推出新品类的最佳方式，应该是主要利用公关技巧，缓慢打造品牌，一旦转折点出现，马上推出大量的广告活动进行巩固和加强。

　　最强健和最持久的品牌都是由原有品类分化创建的，但是分化是一个缓慢的过程。实际上，越有前景的新品类越需要漫长的时间去发展。

　　当新产品销量由早期的缓慢增长变成突然加速时，转折点就出现了。此时，企业投入广告将有力地推动这个过程，广告的投入产出比最佳。

　　几乎所有的强大品牌都是由开创一个新的市场而起步，之后不断推动这个市场的发展而壮大的。而在开拓中，小企业反倒比大企业有优势，原因在于：

　　心智更喜欢新名字，虽然普通消费者自身并未察觉。大公司通常背负了一个个具有知名度的老品牌的包袱，已有品牌的知名度越高，分量越重，要放下这些品牌需要的勇气就越大。创业型的公司则没有这个包袱，在选择品牌名上，它会很容易推出一个新品牌，例如锦江酒店推出的经济型酒店叫作“锦江之星”，而更好的名字是“如家”和“汉庭”。

　　总而言之，一旦成长为大公司，其必然的强大之中的弱点和弊端就开始显现，其规范的管理和作业流程代替了商业敏感与市场直觉，自然也就失去了创业家创建品牌的土壤和优势，中小公司和品牌也因此在资金、技术、人才并不占优势的情况下得以发展壮大，这也正是商业界新陈代谢、生生不息的内在规律。

　　成功地推出新品类，只是把新品类铺向了市场，企业要获得最大的回报，核心是主导新品类，成为潜在顾客心智中品类的代表，同时推动品类发展，扩大品类市场，确保在心智中领先。在市场上要避免由先驱变成先烈，品牌要尽可能占据心智中第一的位置，而且这是个长期持续的策略。

　　市场竞争是一个长期的、动态的过程，一旦品类发展势头良好，新的竞争者必然会进入。因此，要确保品牌在品类中的地位，就需要跟上竞争步伐，及时进化。通过收集来自消费者和媒体的评价与意见，对新品类进行完善，并监视竞争。新品类进入消费者的心智认知需要时间，而时间站在领导品牌一边。

　　达尔文指出，在自然界中，一棵大树的各个分枝之间存在对阳光、水等养分的竞争，这种竞争并不会削弱大树，反而会使树木更加茂盛、健康。同理，如果同一家公司的品牌之间存在充分的竞争关系，将会带来两个好处：一是促进品牌的创新和进化，使其更加具有竞争力；二是使企业获得最大的市场份额。

　　分化是商业发展的动力，也是品类发展的动力。分化创造了新品类，同时也推动新品类成长、壮大、走向成熟，进入新的分化，诞生出下一个新品类以及下一个代表品类的新品牌。任何一个品类都不可避免地会成为老品类并面临新品类的竞争，只是对于不同的品类，这个过程有快有慢。分化不可避免，处于行业领导地位的企业更加高明的做法是，和自己竞争，主动推动分化。

　　“产品可能死去，品牌将会永生”的理论在现实中是不可能出现的。从长期来看，很多品类都不可避免地走向衰亡，这是商业界不可阻挡的自然规律，只是有的品类衰亡的过程较为缓慢，有的则较为迅速。没有任何一个品牌在自己所代表的品类死亡后还会健康存在。打字机品类消失了，“王安”品牌也不在了，随着数码相机的普及，柯达也可能成为下一个消失的品牌。

　　逐一推出多品牌布局的形成是一个长期的过程，品牌应该逐一推出。除了有利于企业在一定时间集中兵力培育和推广一个品牌外，逐一推出品牌的重要原因是企业可以不断把握行业发展中出现的开创品类的机会，使企业获得持续的发展动力。

　　在品类的不同成长阶段，面对不同的竞争态势，企业需要不断地对品牌定位进行调整，但是目的始终如一：成为品类的代表，主导所在品类。